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        集團新聞

        軍華解密:設計院并購—投資與被投資方的戰略選擇—《民營設計研究》

        2015-08-29

          蘇交科原來也是傳統的事業單位,2002年完成事改企,2012年在創業板完成掛牌上市。

          根據公司中長期戰略規劃,以公路和市政業務為龍頭推動其他業務的發展,目前已經完成了整個交通領域的總體戰略布局,下一步戰略目標是面向基礎設施或者公用工程這個領域,包括景觀、園林、旅游、水利、環境等,圍繞這樣一個大的工程領域,將蘇交科打造成一個基礎設施領域領先的工程技術解決方案的供應商,是蘇交科下一步戰略目標方向的指引。

          圍繞著這個具體的戰略目標公司有三個能力的打造:創新、資本運作和跨國經營。其中資本運作在蘇交科發展過程中分成了兩個階段,一個是上市之前,一個是上市后。上市前是蘇交科完成自己持續發展的資本工具進行打造,上市后是蘇交科在市場上具有了融資的能力,可以來支持自己戰略目標的實現。

          企業為什么要并購,哪些企業為什么希望被并購?我以前形容并購這件事情就象“戀愛”,之前戀愛,之后要一起生活,并購不可能有一個恒定的標準,不同的企業想法不同,所以我用“戰略選擇”來定義并購。蘇交科一直將并購作為公司發展的重要戰略工具。公司在某一個領域發展到一定程度的時候希望借助并購這樣的手段來彌補公司能力的不足,來解決公司快速擴張中的一些瓶頸。公司2012年上市以后陸陸續續大概完成了4個并購,還有一個并購現在在審查。

          杭州華龍原來是蘇交科長期的分包商,和蘇交科有非常好的業務合作,我們上市后雙方進行了股權合作。甘肅科地在工程的前期具有很強的能力,但是公司在后期設計階段相對來說力量比較薄弱,合作后該公司當年的業務確實一下子擴張了好幾倍。江蘇三聯業務規模比較小,主要考慮蘇交科在戰略上的布局?!笆濉币院蟀踩珕栴}將成為國家非常熱點的問題,因此與江蘇三聯的合作,實際上是公司在未來的安全領域上的布局。

          今年蘇交科完成了兩個資本合作項目,一個是淮交院(尚待最后批復),還有一個廈門市政院,廈門市政院是因為內部的股東發生了一些爭執,導致公司的日常經營受到了很大影響,包括公司的重大決議不能正常形成等。有相當一部分股東希望公司能有一個實際的控制人來管理,同時在經營觀念上和現有經營團隊也有相當契合,最后和蘇交科確定了合作關系。

          雙方形成協同,這是并購中非常重要的方面,包括雙方各類資源的共享,如技術資源、專家資源、市場營銷資源、管理體系等,通過并購可以把各自的優勢資源進行互補整合。

          被收購方的目的我們可以從三個方面解剖:首先是公司的層面,管理、資質、市場等方面的合作;其次是員工層面,設計院員工都有非常濃郁的人文情節,并且自主性很強,如何在并購以后仍然保持自己的一些特點,因此設計院更愿意彼此之間合作,不太愿意和一些建筑工程類的公司進行合作的情況。三是從股東層面,部分股東到了一定年齡,如何解決退出機制的問題,這也是很多并購背后很重要的因素。這其中也包括了股權的流動性,雖然可能大家擁有了很多的股權,在財務報表上價值比較高,但是很難變現,或者當你急需資金的時候很難轉化為你真正的個人需求的財富。

          目前所完成合作的項目,幾乎都是從人開始談的,更多是一種雙方的認同,對人的認同,對管理模式的認同,在這個基礎上才開始有下一步的合作,這也是設計院和其他制造類專業最本質的差異。從收購方式看,蘇交科目前嘗試了兩種,前面一大半收購都是現金收購,目前正在審查的淮安交通設計院采用了股份置換的方式,它持有我增發的全部股份,我們用增發的股份收購它100%的股權。

          任何一個收購都有風險,所以雙方在討論過程當中,除了定價,討論發展、風險都是非常重要的一環,這需要雙方非常坦誠的交流,因為一旦收購完成雙方就變成共同體了,所以上市公司在這個過程當中會盡可能把雙方未來遇到的機會和問題討論得更清楚一些。

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